01长沙，热
当前最火热的互联网城市在哪里？
不在上海，不在北京，在长沙。
长沙这座城市，以前被称为娱乐之都，甚至戏谑为脚都（洗脚城多），意思是长沙人爱玩，爱消费是走了全国的前列。现在嘛，被称呼新零售之都，长沙这座城市，成了全国最具活力的城市，最具商业创新力的城市。茶颜悦色，文和友，兴盛优选就是其中的佼佼者，代表作。
这三家，成了长沙成为新型商业的名片，证明了长沙这个全国排名第二的新一线城市，不是虚的。再补充一个数据，长沙也是全国便利店增幅最快的城市，排名第二。
人像潮水一样涌来，又一波一波地走。
消费者都是来体验。如果说，德云社于谦有三大爱好，抽烟喝酒烫头的话。那如今网红到长沙三件事，喝茶，买菜，吃饭。这三家企业的服务不体验下，白到长沙了。
创业者们，投资人们，互联网巨头们又到长沙来干什么呢？今天我们不说文和友，不说茶颜悦色，我们单独讲讲兴盛优选。
大家说，
学习兴盛好榜样。
如何个学法？
玩命地复制你！
走兴盛走过的路
让兴盛没有路可以走！
真的是这样吗？
02巨头，来致敬
最近的长沙的出租车司机，总是被一群操着普通话口音的人问路，要去兴盛看一看。看到了什么程度呢？
|像素级的。
汪涵以前代言过一个广告，有人模仿我的脸，有人模仿我的面。兴盛现在就面临这个情况。竞争对手抄袭你，模仿你，学习你，那是对兴盛一路走过来的战略战术的最高肯定。
而且这种竞争对手还是巨头级别的，上市公司级别的，互联网老兵级的。多金，人帅，有一大波兄弟伙来搞你，天天还研究你是怎么做事的，你是感到害怕呢还是焦虑呢还是失眠呢？
|岳立华和他的兴盛优选挺得住吗？
还有未来吗？
03兴盛竞争策略观察
兵者，国之大事也，不可不察。生死之地，存亡之道。
——孙武
作为行业赛道最耀眼的一颗星，兴盛优选的发展历程，战略决策是值得我们研究跟进的。作为长沙人，作为曾经兴盛的友商，作为跟踪研究这赛道三年之久的咨询顾问，笔者积累了足够多的素材，数据和线索，希望分析一番之后，大家有所启发。
话不多说，开始推演！
角色设定
探讨问题之前，先把要探讨的角色设定好。
巨头阵营：美团，滴滴，多多，阿里、字节，京东，快手。
后续本公众号会陆续发出一些对这些企业竞争战略的评价，今天先讲讲兴盛优选。
挑战与问题
作为任小东看商业的主笔，我把行业对兴盛战略的质疑，大致梳理在几个层面。
第一类是：如何面对竞争的问题。
第二类是：自身有什么竞争优势的问题。
第三类是：如何看待行业，看待价值链，产业链，看待平台走向的问题。
经过对接近3000多名团长的观察，访谈，以及一些兴盛的友商的侧面提问，还有100多位不同省份的供应商的沟通，综合起来，我以模拟对话的形式展现兴盛的一些战略思考，因为最近券商问我最多了。（备注：个人综合调研后的归纳梳理，非兴盛优选官方观点）
下列对话是某券商公司与笔者的交流，文字有删节，一些数据做了脱敏处理。
分析：像素级别模仿如何破？
券商1：互联网巨头有钱，有团队，有品牌影响力，会不会他们的门店拓展速度比兴盛还要快？像美团，号称地推之王，你是怎么看待兴盛的竞争对手的？
任小东：你是为用户思考还是为流量思考
一是兴盛优选有门店基因。岳总从创业开始就一直和门店打交道，比较懂门店老板最想要的是什么，懂他们最不想要的是什么。这属于人性层面的东西，没搞过门店不要谈懂门店。帮她赚钱只是最浅显的一个层面。（资料来源详见网络岳立华湖畔大学视频发言），岳总一直称自己为“土”，个人觉得，了解一个人，你要去看他最近20年来在干什么，思考什么。据我目测，兴盛是唯一一家想清楚了自己的使命是什么的公司。
别的企业成立的目的，是to vc, 或者to A(阿里）T（腾讯） M（美团）Z（字节）P（拼多多），而兴盛是to 小店老板的。 兴盛不是这三年说的，而是说了20年了，这不是鸡贼的，不是来撸流量的。作为曾经的友商，我深深感受到这一点。
二是以门店老板去拓展门店老板，有共同语言，设计好激励的机制，想象空间够大，门店老板会非常有激情，是主动向前冲，而不是每天背负KPI被动去完成什么任务。这个事情模仿的难度在于，巨头公司是以招募职业BD或者内部员工转岗来做，而兴盛是发动门店老板来做，用的是典型的毛嗲爹的“群众路线”，人民战争的路线。
目前，以我对这个体系的了解，以兴盛某高管带队，战斗力是很强大的，可以说，兴盛真正的BD, 都不在大家看到的地方。举个例子，巨头都来了，但兴盛优选拓展速度加速很快。从9月大概每周不到10000家门店，到现在每周有15000家店上线。增幅在50%以上。
如果巨头们不计成本，地推团队人员足够多，他们有可能在未来的某一天会在拓展数量上超过兴盛。但他们所付出成本也将是惊人的；因为没有面签等等环节，在质量上也是难保障的。
券商2：目前巨头们似乎都在利用自身的巨大存量的流量和新增的社区电商的流量在影响消费者，反而要去团长化，去小店化，这种做法对吗？有价值吗？为什么
任：团长的逻辑
与团长为敌，将死无葬身之地。
目前调研数据证明，门店老板做团长成效最好，最合适，最稳定。
去年我写过一篇行业洞察文章，叫做团长一定会独立化，职业化，专业化。
团长终究会变成云商。
但是，团长有个之所以成为团长的基础，他要有门店托底。
80%的团长，没有门店托底，是干不下去的。
而兴盛，利用门店老板现身说法来裂变门店老板，提供门店零售加盟解决方案来黏住团长。这些，是连环策略，是内在的商业闭环。
团长要的不单单是钱，他还要客。顾客是他的，他就有安全感。如果他仅仅是一个自提点，那通过技术手段，随时可以把客人引流到其他地方，那么团长将一无所有。
团长都是线下经营的老手，是极其敏感且聪明的。他们绝对不会允许巨头这么干，谁这么干，谁就脱离了“群众”，是与团长为敌。
巨头们去团长的这种想法，应该是从他们着手布局这个行业的时候就定下的战略。他们要的是客，不是团长。他们希望这些客能够和平台直接关联，这样他们就有了更多变现的途径，也更容易讲资本故事。
券商3、看公开数据可知，目前的地推人员好像是在80人以内，这样的队伍是否可以支撑兴盛与友商的竞争？会不会单薄了些？面对对手三倍工资挖人，人员会不会流失？昨天我看到调研信息说，武汉被挖得只剩下采销的总经理了
任：可胜在敌，不可胜在我。小变大，弱变强的核心是掌握杠杆原则。
兴盛大约80人撬动的是门店老板几万人的队伍。
从我收到的信息来看，走的人都不是核心人员。
无论是总部还是区域，核心管理层都没有流失。
经过证实，财经媒体的报道这个消息，有点子虚乌有。情绪阅读嘛，能理解
我了解的情况是兴盛武汉区离开的了2名拍档，连经理都不是。关于仓库，武汉中心仓多个分仓中，仅一名分仓负责人带了几个人走，其他都很稳定。媒体可能没有跟兴盛公司核实情况。
我的看法，把意志不坚定、能力一般的人挖走，对兴盛来说也不是坏事。
券商4：兴盛是如何让小店老板对兴盛有这个忠诚度的？以前加盟的店没问题，新增的不是兴盛的店呢？
任小东：根据调研结论，从心智关联性，购物便利性，履约稳定性来看，兴盛目前在湖南遥遥领先。我到建议兴盛的对手们做错位竞争。
芙蓉兴盛在全国的总门店大概是16000家，兴盛优选在全国有40万家。
面对诱惑，老板多平台一起做是很正常的情况。其实这是一个好事情，没有比较，就没办法真正体现兴盛优选的优势。比如商品质量稳定、送货及时，基本没有缺货少货。如果有，一般第二天补齐或者是马上就退款了。用户的体验很好。
体验好、口碑好，才有复购，门店老板才能持续赚钱，也能留住客户。
其他平台出现的质量不稳定，到货没准点，经常大面积少货缺货，让门店开始忌惮。没办法正常履约，伤害的是他的用户，用户对门店老板的信任自然也会大打折扣。
信誉，是做生意的核心，他们不会为了眼前的利益丢了信誉。我们了解到很多门店已经开始关闭别的平台了。行业号称某个爆单千万笔数的平台，后续履约出了大问题，坑苦供应商了。
券商5、那么这么说，兴盛有其独特的地方，听说兴盛有完整的小店老板赋能，培训体系，具体有哪些措施能保证比对手要卓越？我们不太相信哈
任小东：团长们反馈和兴盛内部调研的结果是——
第一、上线前都要有面签会，会集中培训；
第二、上线的前一天，会有运营人员指导进行后台操作、群内推单、售后等等一系列通关培训和亲自操作的演练；
第三、上线后，运营人员会辅导跟进群内的推单等等，对于单量低的门店老板还会有更细致的辅导。
总而言之，兴盛的复兴门店，绝对不是一句空话，而是让门店老板有依靠，有组织。
总结下，你看，这就是战略的一致性。
特劳特在《营销战》里说过，成功战术的一致化，就是战略。
能把方向，路线，资源配置，运营配称，一以贯之，利出一孔，力出一孔的就是战略。
从这一点来说，兴盛有点像华为。
另外，分享一个我对岳总的了解，他喜欢孙子兵法，喜欢毛嗲嗲的战略战术。
务实，低调，实事求是。
分析：复制竞争优势如何破？
券商1：虽然核心骨干在，但是大量中层被对手三倍到五倍工资挖人，根据组织能力的溢出效用，这些出去的人多多少少还是有能力的，会不会加速竞争对手的学习呢？从而让自己的运营手段实效呢？
任小东：会写菜谱的都在，只会炒一个辣椒炒肉的走了。
首先，不存在大量中层流失的问题。目测兴盛从总部到各个区域再到物流体系，高层和中层整体非常非常稳定。没有任何一个区域说因为人员流失造成影响用户体验的事情，也没有发生订单大量下滑的事情。
社区电商，是一个从门店拓展、供应链搭建再到物流配送、最后是售后服务，全链路是一个完整的闭环。整个的规则设计是在董事会，只懂其中一环不能把整个链路都串起来。而且在每个链路中，还细分了非常繁琐且重要的细节，这同样也不是某个人就能完全了解的。顶层设计在核心人员那里，下面很多都是去具体执行，太多人是知其然而不知其所以然。
目前社区电商的竞争，据我研究，还是一个一个链路的竞争，远远没有达到平台竞争阶段。原有的平台竞争优势，在这个赛道似乎作用不大。
你看，再者兴盛优选也在不断的迭代中，兴盛优选的物流模型一直在变。从2018年到现在，兴盛优选的履约成本至少下降了50%。巨头们学的，都不是最先进的。
学习曲线，经验曲线，这些企业内部大量的复杂知识，特别是很多缄默知识，得到是需要花费时间的，兴盛已经准备3-4年了。
按照兰彻斯特法则，要想赢得竞争，必须投入三倍兵力。是否支持持续烧钱？烧多久才能追上？多久才能持平？多久才能超越？还是个未知数!
这对巨头的耐心也是个挑战！
券2：对于已经被渗透到兴盛组织内部的其他平台派来的探子，有何应对措施？
任小东：学习可能是个双面刃。
这种事情是以往、现在和未来都会存在的事。
反过来说，巨头可以往兴盛安插眼线，难道兴盛不能也向巨头渗透耳目吗？
剩下都是管理手段了，比如一方面是加强信息安全的保护，二是在管理上不能松懈，三是用人要把好关，四是做好警示教育，提供举报线索，五就是一旦坐实，启用法律手段保护企业权益。
个人建议，学习其逻辑，不要学习其手段。
分析：行业当前的战争阶段
券1：战争性质—如何看待当前的战争性质的？
任小东：我以目前红军阵营和蓝军阵营分析
社区团购的战争，大概是生死战还是流量战的问题。
不管是流量战还是生死战，所有巨头们都会陷入沼泽地。
生死战是以用户为核心，是以获取用户心智的关联性，购买的便利性，履约体验的稳定性为准。从目前的团长端调研来看，在竞争最激烈的湖南市场，大家从这三个指标只认兴盛。
流量战，用空间换时间，用金钱换资源，用媒体带节奏。流量战对于巨头来说，是做加法，做增量，做市值管理，目的是为了做将来做流量分配。
而兴盛想清楚了一件事，就是一切围绕三个目标服务。
第一：围绕复兴门店。
第二：围绕赋能上游。
第三：围绕消费者，提供一种新的生活方式。
券2：战略空间—如何看待所有人的的增长？
任小东：这段时间我综合了行业调研报告和行业大会数据
1、 想象空间： 行业目前的赛道接近5-10万亿，足够容纳所有参赛选手一起玩耍。
2、 还真不是兴盛特别优秀，也不是巨头们很优秀： 行业目前所有选手，只要你有持续的资源投入，都能获得高速增长，当前大家是一起把赛道拓宽，拓深。
3、 给兴盛的建议：不靠外功，靠内功。
比如谁能优先做到覆盖2-5线，直接到乡村的多温层分拣仓配体系？
谁能做到一周能拓展一万多家门店？
谁能做到对于生鲜SKU全链路成本效率的理解？
紧紧拥抱团长，决不放弃团长。
东哥加菜：兴盛如何应对斩首战？
问：江湖谣传要被卖给大厂，或者资本在后面推波助澜，说是给兴盛的60亿美金。
据我了解到的这个情况，这个收购的事情完全是子虚乌有，是某些人为了扰乱心智故意放出的烟幕弹。即便巨头真有此意，——
个人认为，千万别买！!!
兴盛模式未来有长成的一个新的亿万级平台的可能！
开个玩笑，现在谁要提出被收购，应该按照汉奸罪论处！
还有一点：
将来国家法律可能要出台防垄断法，
什么都让巨头们干了，
‘这个社会还有创业和创新吗？
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